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Armándose Para Alcanzar el Éxito

Una guía para el director de sistemas principiante

Las trampas que se esconden en el terreno de un nuevo trabajo son múltiples y variadas. Aunque los más veteranos afirman que el primer año es con frecuencia un periodo de bajo perfil en el que todo el mundo desea al director de Tecnología lo mejor (dependiendo, naturalmente, de la compañía y de los motivos de su contratación) sigue siendo cierto que las acciones llevadas a cabo no constituyen el trabajo de base para los años siguientes.

El primer año es un periodo para aprender la cultura de la compañía, evaluar y cambiar el personal y establecer relaciones con otros ejecutivos, tareas aparentemente sencillas pero en realidad difíciles y que, si no se realizan bien, pueden significar una corta permanencia en un cargo que había parecido muy prometedor.

Aunque los nuevos directivos tienen que enfrentarse a retos en toda la empresa, los directores de Tecnología de la Información (CIOs, por sus siglas en inglés) necesitan hacer frente a obstáculos especiales. La presión actual sobre estos ejecutivos es enorme. En muchos aspectos, es más difícil el trabajo ejecutivo. Las Tecnologías de la Información (TI) se extienden por toda la empresa, y el director de Tecnología tiene que responder ante una compleja variedad de actividades y estilos de negocio. Es una tarea casi imposible, especialmente si uno es el CIO de una compañía con presencia internacional.

En sentido general, el primer año se dedica totalmente a establecer prioridades. Hay que determinar desde el comienzo las necesidades y requerimientos comerciales y los factores que promueven la actividad de la empresa, y optimizar los proyectos existentes. En ocasiones, es aconsejable para los nuevos CIOs aprovechar el periodo de “luna de miel” inicial en la compañía para cancelar proyectos mientras permanecen rodeados de un aura de simpatía y benevolencia. Quien no esté dispuesto a hacer eso no tendrá éxito.

Los directores de Tecnología de la Información recién nombrados no tienen que enfrentarse desarmados a estos retos. A continuación se presentan algunas normas y principios básicos que pueden servir de guía, como una especie de kit de principiante, y contribuir a que el primer año en el trabajo sea un éxito.

1. Estudiar la cultura de la empresa.
Es difícil conocer la cultura de una empresa antes de comenzar a trabajar en ella -aunque nunca debe aceptarse un cargo sin intentarlo-, así que la primera tarea será saber cómo trabajan los otros directivos. Evaluar la cultura de una empresa es una tarea principalmente intuitiva, y con frecuencia sólo existen indicaciones sutiles a seguir: la forma como se comunica la gente, cómo visten los otros directivos, si un ambiente de camaradería se considera inapropiado. Por otra parte, no hay que subestimar nunca la importancia de adaptarse a un entorno más amplio, más allá del propio departamento. Además, puede resultar útil ver cómo actúan los otros directivos en las reuniones, analizar el tono de los memorándums de oficina y examinar la forma como los directores interactúan con los empleados.

2. Comprender el modelo de negocio de la empresa
La cultura de la empresa y el modelo de negocio actúan en sincronización, así que si el nuevo director de Tecnología se enfrenta a uno de ellos se está enfrentando a ambos. En algunos casos una compañía puede estar cambiando su modelo comercial y contando con el nuevo director de Tecnología de la Información como ayuda para llevar a cabo la transformación.

3. Establecer relaciones con los otros ejecutivos
Hay que esforzarse en forma considerable al principio para establecer relaciones sólidas con los principales responsables de las decisiones en la compañía. Es bueno solicitar encuentros con estos ejecutivos de alto nivel para conocer lo que deseaban de la organización de Tecnología de la Información y también para aprender más sobre la empresa. Al mismo tiempo, hay que comunicar al departamento de Tecnología cuál es su verdadero papel en la empresa. La señal de que las cosas están saliendo bien es cuando al área de Tecnología se la deja de considerar como un área back-office o como un mal necesario, sino como una función que es parte integral para el éxito del negocio.

4. Conseguir credibilidad mediante pequeños cambios
Los directores de Tecnología de la Información son como entrenadores de fútbol a quienes se contrata para hacerse cargo de un equipo, intentando realizar cambios y creando piezas que faltan. Lo peor que pueden hacer estos nuevos directivos es esconderse en el trabajo durante los seis primeros meses.

Tienen que hacer algo sustancial, aunque no sea muy importante, para resolver dificultades en áreas problemáticas. Esto puede darles otro año de “luna de miel” en la compañía, y hace que la gente sepa que conocen la situación.

Cuando la empresa está atravesando problemas estos nuevos directivos deben también actuar con rapidez o se convertirán en parte del problema. Deben prestar atención especial a las frustraciones y necesidades inmediatas de sus nuevos jefes. Hay algunos cambios que uno puede realizar inmediatamente para formar un grupo de personas que le apoyen. Ejercer un impacto no tiene que consistir, por ejemplo, en anunciar el comienzo de un proyecto de implementación de un ERP. En ocasiones, basta con atender a problemas relativamente sencillos, para concentrarse posteriormente en una planificación estratégica a más largo plazo. Nada puede conseguirse si todo el mundo está pidiendo la cabeza del director de Tecnología.

5. Crear un grupo de confianza
Es conveniente crear un grupo de personas de confianza que ayuden a resolver cuestiones difíciles o simplemente escuchen con simpatía. La credencial más importante es que sea alguien que ofrezca una opinión honesta y constructiva sobre cómo está haciendo las cosas personal y profesionalmente.

6. Hablar y escuchar
El primer año deberá dedicarse a establecer un ambiente de cooperación y empatía. Hay que escuchar con atención, y crear buena voluntad por parte de los demás. Entonces podrá comenzarse a decidir qué es lo que hay que hacer. Un nuevo CIO deberá pedir al grupo de soporte de usuarios finales que informe de las quejas más frecuentes, como forma de sondear cuáles son las áreas de debilidad. Hay que explicarles que ellos son nuestros propios ojos y oídos, y que deben comunicar qué es lo que está exasperando al personal de la empresa.

Otra forma de abrir las líneas de comunicación es establecer un comité de dirección, si no existe ya. Estos comités -que incluyen a personal tanto del área comercial como del área de sistemas- pueden ayudar al director de TI a establecer relaciones entre el departamento de informática y el área comercial, así como a gestionar las expectativas de los usuarios.

7. Ser accesible y responder con prontitud a los usuarios finales
No hay que convertir a la propia oficina en un bunker, escondiéndose en ella los primeros meses mientras se analizan informes y contratos de vendedores. Dejar que la compañía sepa que la puerta está abierta ayudará en la transición.

8. Establecer objetivos realistas
Basta con una mala experiencia, con un plan con presupuesto insuficiente o retrasado en el plazo de terminación para enseñar a un director de Tecnología cómo conseguir la aprobación de proyectos. Ayuda siempre prometer poco y cumplir en exceso, especialmente el primer año.

9. Hacer inventario de la tecnología
Hay que realizar inmediatamente un inventario de la tecnología, a fin de evaluar si los clientes internos y externos están bien atendidos por los sistemas actuales. Es importante considerar en qué medida la tecnología está sirviendo bien a las necesidades de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una empresa de tecnología, posiblemente necesitará un departamento de TI con los productos más avanzados del mercado.

Es aconsejable pedir a un miembro del departamento técnicamente capacitado y de confianza que supervise la realización del inventario de tecnología y lleve a cabo un seguimiento de los acuerdos de nivel de servicio. Los nuevos directores de Tecnología necesitan también aplicar una buena higiene respecto a gestión de proyectos. Así, es aconsejable verificar que todos los proyectos que están ya en marcha utilicen las mismas metodologías, y analizar cuestiones como la situación de los costos y las actualizaciones de tecnología.

10. Evaluar al personal de TI
Hay que conocer al personal del área de Tecnología de la Información, así como sus puntos fuertes y débiles. Algunos directores consideran que el paso más inteligente a adoptar es realizar reuniones personales cara-a-cara con tantos miembros del departamento de Tecnología como sea posible, preguntarles sobre sus objetivos profesionales e intentar obtener su opinión sobre el departamento. También hay que reunirse con los responsables directos y los líderes de TI así como con miembros del departamento de Recursos Humanos para determinar si son necesarias acciones inmediatas, tal como promover en el empleo a determinadas personas.

La reestructuración del departamento de TI en las primeras semanas permite sincronizar mejor la Tecnología de la Información con el nuevo modelo de negocio, pero también transmite un mensaje claro de que el nuevo CIO tiene capacidad de decisión y está dispuesto a actuar rápidamente en cuestiones de personal.

Cómo Encontrar su Mano Derecha
Mientras que algunos directores de Tecnologías de la Información —en especial los que están acostumbrados a leer su propio correo electrónico y actuar de forma práctica y directa— subestiman la necesidad de secretarias ejecutivas, el valor y la importancia de éstas es incuestionable. Saben dónde se ocultan los secretos, y pueden ayudar a negociar las cuestiones políticas generalmente confusas de la compañía y manejar el torbellino de correo electrónico y llamadas de vendedores que seguramente llegará.

Si se contrata a una secretaria que ya está empleada en la compañía, pueden aprovecharse sus valiosos conocimientos de la empresa mientras se aprenden los detalles del trabajo a realizar. Además, un buen conocimiento de la tecnología también resulta útil. No obstante, como la secretaria ejecutiva es con frecuencia la que sirve de contacto con el resto de la empresa, una capacidad excelente para el trato con las personas podría ser su atributo más importante.