Modernizan Red
Para Eficientar la
Administración de
Justicia

Irrumpe Microsoft en el Mercado de Soluciones CRM

DESARROLLO
EJECUTIVO
Buscan Salarios Óptimos en TI

El Futuro de los CIOs

SEGURIDAD
Ofrece IBM más Seguridad en Transacciones por Internet

ERP: Más Allá del Back-Office

Si usted piensa que un proyecto de Planeación del Recurso Empresarial (ERP) es un proceso que termina con la implantación, debería ir comprendiendo que, a partir de los negocios electrónicos, eso puede ser sólo el comienzo.

Asumir al Enterprise Resource Planning (ERP, por sus siglas en inglés) como una "estilo de vida" y preparar a la organización para eso, son las tareas del presente. Aunque puede tomar años de intenso trabajo implantar un paquete de aplicaciones ERP, para muchas compañías las labores no han culminado del todo, ya que muchas de ellas tienen ahora nueva prioridad: extender sus ERP a ámbitos como el e-business, comercio electrónico, la Administración de Relaciones con Clientes (CRM), datawarehouse y planificación comercial.

Hay buenos motivos para apuntar a esas metas: la posibilidad de mejorar las ventas, satisfacer a los clientes y optimizar la toma de decisiones a nivel corporativo.

Sin embargo, de acuerdo con la consultora Benchmarking Partners, lo anterior implica añadir aplicaciones, debido a que los sistemas back-office ERP no han sido diseñados para realizar los tipos de trabajos que muchos usuarios están contemplando implementar ahora.

El consejo de los expertos es actuar con cuidado y asegurarse de que las aplicaciones de software añadidas estén en condiciones de ser utilizadas, y de que la empresa esté preparada para ellas. Las cuestiones importantes a considerar van desde el grado de madurez de los productos hasta la necesidad de no abrumar a los usuarios finales con una tecnología con la que no están familiarizados.

Para comenzar, es necesario decidir si se desea obtenerlo todo del propio proveedor de software ERP, o si se prefiere buscar a otros. Aunque este último enfoque podría permitir contar con más funcionalidad, conseguir que diferentes productos funcionen conjuntamente es una tarea notoriamente compleja. Y, como consecuencia del enorme aumento en los precios de las herramientas de integración de aplicaciones, los usuarios que necesiten una integración estrecha van a tener que pagar una importante cantidad de dinero por ello.

Otro problema potencial es intentar llevar a cabo más de lo que los usuarios finales pueden absorber. Los problemas de formación y de facilidad de uso pueden ser incluso más importantes en las aplicaciones ERP añadibles que en el software back-office propiamente tal.

El motivo está en que aplicaciones como la automatización de la fuerza de ventas y el análisis comercial pueden ser utilizadas por grupos mucho mayores de empleados. Evaluar en qué medida está preparada una compañía para añadir aplicaciones "requiere cierto grado de honestidad" por parte de la gerencia, tanto de TI como la comercial.

El ERP Como Estilo de Vida
Por lo general, los sistemas ERP han sido tratados como proyectos bajo el supuesto de que algún día se concluirían. Sin embargo, un sistema de empresa no es un proyecto. Es una forma de vida. Entre cientos de empresas consultadas sobre esta cuestión, ninguna ha afirmado aún haberlo concluido plenamente.

Pocas llegarán a hacerlo nunca. Siempre habrá nuevos módulos y versiones que instalar, unidades adquiridas o escindidas que deberán administrarse, y mejores relaciones a alcanzar entre la empresa y el sistema. Incluso si una empresa pudiera anunciar la victoria final en la implementación de sistemas ERP, podría ser necesario emplear muchos años más en obtener un verdadero valor comercial de ellos.

En diversas empresas ha comenzado a imponerse la idea y el convencimiento de la necesidad de un compromiso para toda la vida. Por ejemplo, algunas de las primeras que adoptaron SAP e implementaron la versión mainframe de R/2 del paquete, se enfrentan ahora a una conversión a R/3.

Puede pensarse con razón que algún día habrá un R/4, en cuyo caso muchas compañías se enfrentarán a la misma situación. En muchos casos, los empleados y ejecutivos no vinculados con el área informática, y que actuaron como expertos funcionales o "super usuarios" durante la implementación, no pueden volver aún a sus puestos anteriores debido a que se necesita su ayuda en sistemas de soporte.

Algunas compañías que justificaron un proyecto ERP en base a una reducción del personal informático están comprobando que no pueden prescindir de nadie. Aquellos que no son necesarios ya para la implementación son necesarios en roles de soporte y mantenimiento.

El carácter permanente de los sistemas ERP tiene numerosas implicaciones. Las siguientes son algunas de ellas.

Estructura Organizacional
La mayoría de las empresas ha creado oficinas para el proyecto de implementación y han nombrado a gerentes de proyecto bajo el supuesto de que éste se concluirá y que la vida volverá a su cauce normal. Pero eso no siempre podría ser así. Por lo tanto, lo que necesitan no es una "oficina de proyecto", sino una nueva estructura organizacional que refleje la necesidad permanente de una actividad relacionada con la planificación ERP.

La idea de "patrocinio" es un ejemplo de esa necesidad. Muchas compañías nombran a ejecutivos senior -generalmente un gerente de finanzas o uno de operaciones- como patrocinadores del proyecto de implementación, esperando probablemente que el gerente de informática pasará a ser el poseedor de los sistemas una vez "completada" la instalación.

Sin embargo, muchas compañías están aplazando el cambio comercial hasta después de conseguir instalar un sistema básico. ÀQuién va a supervisar esos cambios y verificar que encajan en el resto de la empresa? Si el patrocinador a nivel ejecutivo es temporal, Àquién garantizará que el sistema y la empresa evolucionarán al unísono?

Una solución está en crear una función o rol híbrido que supervise el cambio en los procesos, en los sistemas y en la información. Aunque actualmente no están disponibles en cantidad ese tipo de personas, hay precedentes de ellas. Por ejemplo, hay empresas con un encargado del cambio estratégico.

Otra opción es que los gerentes de sistemas de información puedan supervisar un cambio ERP a largo plazo, en cuyo caso podría ser conveniente hacer saber a todo el mundo antes de aceptar el trabajo que se va a ir mucho más allá del ámbito de la tecnología.

Naturalmente, estos sistemas tienen otras implicaciones de tipo organizacional. Por ejemplo, será necesario crear una amplia capacidad de soporte, aunque bastará simplemente con añadirla a la organización de soporte actual del departamento informático, convirtiéndose no obstante en algo bastante mayor.

Y, lo que es más importante, la utilización a largo plazo de ERP podría hacer que la empresa cambiara totalmente en términos de estructura y funcionamiento. Así, podría haber menos necesidad de gerentes de nivel medio, y la organización podría resultar algo más plana. Es posible que esa sea una responsabilidad del "gran jefe" del cambio.

Roles y Capacidades
La organización ERP necesitará un conjunto de roles y capacidades diferentes de los que existen en sistemas menos integrados. Como mínimo, todos los que utilizan estos sistemas deberán recibir formación sobre cómo funcionan, cuál es su relación con el proceso comercial y cómo una transición ejerce un efecto consecutivo, repercutiendo a través de toda la organización cuando se pulsa una tecla. Y no hay que pensar que esa formación va a terminar algún día; siempre estará llegando nueva gente, y se introducirá nueva funcionalidad en la empresa.

La mayoría de las empresas utilizan consultores como ayuda en el proceso de implementación. Aunque nadie que trabaje para una firma de consultoría afirmará que esta es una idea errónea, hay un problema importante en la forma como la mayor parte de las compañías utilizan consultores en implementaciones ERP: no transfieren conocimientos a los empleados propios.

Si estos sistemas van a permanecer para siempre, es importante disponer de personal interno con talento y conocimientos iguales a los de cualquier consultor sobre cómo funcionan y cómo pueden ser configurados para adaptarse a la organización. Deberá comprobarse, por lo tanto, que los consultores permitan al personal de la empresa trabajar a su lado en el proyecto de implementación, y obtener información de los consultores más capacitados sobre la evolución del sistema a largo plazo, antes de que terminen el trabajo.

En todas las funciones y departamentos comerciales afectados por la planificación ERP (que prácticamente suelen ser todos) se necesitará una o más personas que conozcan el sistema y su relación con los procesos departamentales.

En los primeros días después de poner en marcha el sistema, estas personas podrían salvar la situación en caso de emergencia. Su misión consistirá en atender consultas, encontrar soluciones e informar sobre lo que está o no funcionando. No obstante, el papel de "super usuario" es un trabajo permanente.

Por otro lado, podría ser conveniente expresar por escrito las responsabilidades del usuario, con responsabilidad ante algunas gerencias. También será útil convocar reuniones del personal híbrido de vez en cuando, para que puedan compartir conocimientos.

Administración del Conocimiento
Si no se desea tener que contratar a mucha gente para resolver problemas relativos al ERP, será mejor emprender cierta dosis de administración del conocimiento o "knowledge management" con el fin de aprovechar de forma conveniente el soporte humano. También en este aspecto, algunas empresas grandes ha creados redes y repositorios o depósitos de conocimientos para permitir el uso compartido de éstos durante la implementación.

Además, si se han utilizado los servicios de consultores para la implementación, será conveniente verificar que lo que se ha aprendido sobre el sistema durante el proyecto quede almacenado en un repositorio. Sin embargo, permanece la cuestión de los conocimientos post-implementación sobre cómo utilizar el sistema y los nuevos procesos comerciales correspondientes.

La mayor parte de las compañías obtendrán beneficio de una iniciativa de gestión del conocimiento en la que tanto los expertos en ERP como los usuarios corrientes puedan almacenar lo que aprenden sobre el sistema y los procesos.

Lo mismo que las relaciones de pareja y la luna de miel, son diferentes del matrimonio. Vivir con los sistemas ERP es diferente de instalarlos. Aunque los proyectos de implementación de estos sistemas suelen disponer de bastantes recursos y atención, la forma como se conviva con ellos tendrá más que ver con el valor que ofrezcan que con las decisiones rápidas adoptadas durante la instalación.

"Factores Críticos de Exito"
Asegúrese de que las aplicaciones añadibles del vendedor ERP poseen la suficiente funcionalidad para atender a las necesidades comerciales.

No intente hacer demasiado de una vez. La mayoría de los usuarios comienzan con una aplicación o con implementaciones limitadas de múltiples productos.

La facilidad de uso y la capacitación deben ser las prioridades más importantes, ya que las aplicaciones añadibles llegan a usuarios nuevos que podrían estar poco familizarizados con los sistemas ERP.