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ÀGerenciar por Funciones o por Procesos?

Por Félix Palacio*

George Fisher, jefe ejecutivo de Operaciones (CEO) de Motorola opinaba que las organizaciones funcionales actuales no están hechas para servir a los clientes, sino más bien, para preservar el orden interno. Ello trae como consecuencia que para los clientes la estructura interna de nuestras empresas les dice muy poco, e inclusive suele actuar como una barrera para la satisfacción de sus requerimientos. "Los organigramas son verticales mientras que la atención a nuestros clientes es horizontal" era su manera de decir que ya no basta pensar en funciones o departamentos, sino que hay que pensar en "procesos", en procesos de negocios.

No obstante que han pasado varios años desde que M.Hammer comenzó su prédica por rediseñar las empresas, todavía no se ha generalizado el pensar en las actividades de la empresa organizadas en procesos.

Con total convicción, considero que el gerenciar pensando en procesos es el enfoque más poderoso que puede tener una empresa u organización en nuestro medio para hacer las cosas diferentes.

Son muchas las iniciativas de cambio que he podido observar que fracasan porque el enfoque funcional las ahoga; la discusión de si algo debe hacerlo Informática o Mercadeo o Finanzas o Producción, o algún otro departamento, fragmenta lo que debe ser integral, sin peaje, sin ruidos.

ÀCómo visualizar lo que significa pensar desde la perspectiva de procesos de negocios?

Es sencillo. Imaginémonos que la empresa no tiene organigrama, que todos los trabajadores no son sino un "pool" de personas con variadas habilidades. Sin embargo, pensemos Àqué tendríamos que hacer para que nuestra empresa haga dinero? Básicamente tres grandes procesos: generar demanda, asegurar demanda y satisfacer demanda. Asimismo, habrá otros procesos de soporte pero que no son la razón de ser del negocio (aunque no por ello serán triviales o poco importantes).

Explicaremos en forma breve lo que significan estos tres grandes procesos para ver cómo se contempla toda la esencia de la empresa a través de ellos. Seguramente, conforme yo lo vaya haciendo ustedes estimarán: "ÁAh eso, es Marketing!", o "ÁEso es Ventas!", etcétera. Pero no es lo mismo, luego explicaremos por qué

Básico
Generar demanda implica identificar necesidades de un mercado, definir un producto y darlo a conocer.

Asegurar demanda, por otro lado, consiste en contactar clientes, vender el producto, tomar el pedido, confirmar la venta.

Satisfacer demanda es fabricar el producto, llevarlo al cliente y responder a los servicios posteriores.

ÀEntonces "generar demanda" es mercadeo? À"Asegurar demanda" es ventas? ÀSatisfacer demanda es fabricación y distribución? No. Un rotundo no.

"Generar demanda" estará formado por el conjunto de actividades lógicamente necesarias para lograr su objetivo, que es tener una respuesta económicamente factible a un conjunto de necesidades del mercado, y que este mercado sepa que esa solución existe y está siendo ofrecida por nosotros.

ÁQué departamento ejecuta qué actividad, no interesa en este momento! Lo que interesa es qué habilidades y conocimientos deben tener las personas que lo harán (nos interesan los roles, no los puestos), en qué secuencia y cómo coordinarán, cooperarán y se comunicarán entre sí.

En la práctica, la mayoría de los roles que se ejecutan en "generar demanda" seguramente serán cubiertos por las personas que están bajo la especialidad (función) de Mercadeo, pero eso no significa que generar demanda es una responsabilidad única de ellos. Por lo tanto, cuando alguien de Finanzas está haciendo el cálculo de costos para poner precio al producto no está haciendo "Finanzas", está ejecutando parte del proceso de generar demanda. Y estará (o deberá estar) orientado por los objetivos de ese proceso y no por los del departamento de Finanzas.

Representación
Los procesos en una empresa se representan en diversos niveles y con grados crecientes de detalles hasta que se llega al nivel de tareas, que es la actividad que puede ejecutar una persona. Además se representa en ellos:

Además se deben documentar los parámetros del proceso: duración o plazos, volúmenes de transacciones, índices de calidad. Implícita o explícitamente en la descripción del proceso debe estar la descripción de los elementos que participan en él: los "roles", qué deben saber, qué experiencia deben tener, qué tipo de preparación, por ejemplo.

Como ustedes podrán deducir, el trabajo de diseñar lo que hace una empresa en términos de proceso va al meollo del negocio, por lo tanto es mejor no perderse en definiciones imprecisas o fragmentadas según las técnicas tradicionales de descripciones de puestos. Aquellas (definiciones) que suelen terminar con "y se hará cualquier otra actividad inherente al puesto", o las más imprecisas de "coordinará con O", Àquiere decir que ya no son necesarias las divisiones departamentales o funcionales? En lo absoluto.

Las agrupaciones funcionales siguen siendo necesarias para otros fines, ya no para los de la organización del trabajo. Estas seguirán teniendo vigencia para agrupar especialistas semejantes, para dar una línea de carrera o desarrollo profesional a esos especialistas, inclusive para fines de costeo por departamentos. Aun cuando implícitamente a la visión de procesos está el enfoque de "Costeo basado en actividades", además seguirá sirviendo para compartir técnicas y herramientas, pero nada más. Así, se configuran una de las dos dimensiones de la matriz organizacional. La otra es la de procesos.

Funciones y Procesos
Esta matriz organización-procesos nos dirá que una persona, en la dimensión de procesos ejecuta roles (la cantidad de ellos depende de la cantidad de procesos en los que interviene), y en la dimensión de las funciones pertenece a algún departamento.

En la dimensión de los procesos recibirá guía y liderazgo del "dueño" o "coordinador" de cada proceso. En la dimensión funcional recibirá guía más que nada técnica y administrativa de quien sea su gerente en la estructura organizacional (el organigrama).

Es un problema para la efectividad en las empresas el que no se diseñe, trabaje o reconozca esta matriz.

Por ejemplo, cuando el gerente de Finanzas establece un control adicional respecto a todas las órdenes de compras que puede parecer apropiado para la función (vista de manera aislada), puede estar entorpeciendo innecesariamente el proceso de "Satisfacer la Demanda". Pero Àqué es más importante? ÀQue el gerente de Finanzas se sienta más cómodo con el nuevo control, o que los clientes reciban sus pedidos a tiempo?

La única manera de conciliar productivamente esta dualidad de intenciones es que seenfoque desde la perspectiva del cliente, y la manera más fácil de hacerlo es mirando el proceso, y no la función.

Impacto
El pensar en términos de procesos se dice que modifica la actitud a favor del cambio, nos muestra qué actividades son más lógicas, y qué actividades son innecesarias. Apreciar los procesos es la manera simple de diseñar las cosas. Es la mejor forma de tener flexibilidad, de pensar en el cliente, gracias a que combaten la innecesaria burocracia y ven a toda la organización interconectada para producir resultados.

Algunos autores agrupan buena parte de los beneficios operativos que trae el pensar y organizarnos alrededor de los procesos en las llamadas tres "C"s: Coordinación, Cooperación y Comunicación.

La coordinación, es decir, saber cuándo debe intervenir cada uno, se facilita con la documentación del proceso porque ello permite que todos sepan qué hacen los otros y cuándo lo hacen: en qué momento necesitan qué información y qué hacen con ella. Esa es la mejor forma de que todos puedan ver el avance hacia la satisfacción del cliente de cada proceso.

Para poder co-operar, o en otras palabras, operar y ejecutar entre varios, hay que tener la comprensión cabal de lo que hay que hacer y lo que necesitan los demás de nuestro trabajo. Los procesos documentan lo que cada uno espera de las entradas de información y de lo que darán en sus salidas correspondientes.

Pocas empresas podrán asegurar que sus sistemas de comunicaciones les funcionan bien. Cualquier análisis de fortalezas y debilidades de una empresa tendrá entre sus hallazgos que "las comunicaciones necesitan ser reforzadas". Ello no debería llevarnos al simplismo de ordenar que la gente "se comunique más entre sí". Dicho así no representará ningún avance. Lo que hay que hacer es analizar el proceso y determinar de allí qué nuevos flujos de información debemos instituir para lograr o mejorar esa comunicación.

En los talleres de rediseño de procesos son frecuentes escenas tales como: "Yo no sabía que las consultas de los clientes se registraban en ese proceso. ÀCómo puedo tener acceso a esa información para mi sub-proceso de Análisis de Créditos?". "Esa información sobre devoluciones de productos la puedo registrar yo en mi proceso, pero no sabía que alguien la necesitaba. Ahora que lo sé, Àla tendrán disponible?".

Como ustedes podrán intuir, la orientación a procesos facilita el resolver los problemas conjuntamente y tomar decisiones en un estilo participativo. Aseguran los expertos que esas son las bases de los equipos de trabajo de alto rendimiento (high-performance teams).

Ya que mencionamos estos "equipos de trabajo de alto rendimiento", miremos el problema del lado contrario. Tratemos de mejorar la participación de la gente sin mirar el proceso: Àque ocurriría? Pues que cada gerente le diría a su personal -seguramente en reuniones de departamento- que hay que trabajar en equipo, que hay que apoyarse mutuamente, que en la definición de objetivos comunes está la clave, etcétera. Sin embargo, todo ello será difícil de llevar a la práctica si no trabajamos sobre algo tangible: los procesos.

Beneficios
ÀQué beneficios ofrece todo esto de los procesos al negocio? Sin duda, flexibilidad y eficacia.

La flexibilidad se presenta porque sabemos lo que pueden dar y hacer los procesos. Frente a una necesidad de cambio en esas capacidades (un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo canal de distribución, etcétera) podremos ubicar qué actividades cambiaríamos, o dónde agregar otras para que se logre esa capacidad. De igual manera, sabremos a quiénes afectamos en su trabajo y en qué forma.

Es un error seguir pensando únicamente en términos de funciones o departamentos. Esa actitud cobra un "peaje" innecesario, ya que dificulta el entendimiento cabal de lo que hay que hacer para satisfacer al cliente y, sobre todo, lograr los objetivos del negocio.

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* Félix Palacio, es gerente de Business Innovation Services unidad de servicios que forma parte de IBM Global Services.